Introductie

Page history last edited by PBworks 1 yr ago

Programmatisch werken in de ICCO Alliantie

Opzet en achtergronden – Maart 2007

Onder programmatisch werken verstaan wij het geheel van interventies die in een gegeven tijd en geografisch gebied in samenhang worden uitgevoerd. Organisaties met diversiteit aan kennis en ervaring nemen deel aan het programma. Zij worden het gezamenlijk eens over de visie, de doelstelling, de implementatie strategie en de rollen die zij daarbij vervullen.

De komende jaren heeft de ICCO Alliantie de ambitie om programmatisch te gaan werken. We willen in 2010 een situatie bereiken waarin 80% van alle activiteiten plaats vindt binnen programma’s en voor 80% ook uitgevoerd wordt in de 53 focuslanden van de ICCO Alliantie.

Omdat er nogal wat verwarring bestaat wat programmatisch werken precies inhoudt, wordt in dit document uitgelegd wat hiermee beoogd wordt; hoe we dat gaan bereiken; welke werkwijze en instrumenten we daar intern voor nodig hebben; hoe dit aansluit bij het proces van decentralisatie en co-responsibility; en hoe we deze (voor de ICCO alliantie) nieuwe werkwijze de komende jaren gaan volgen en verbeteren.

De invulling die hier gegeven wordt van het proces van programmatisch werken is ambitieus. Het is niet zo dat een dergelijke invulling al snel zal worden gerealiseerd. Daarvoor is dit proces van samenwerking tussen organisaties die verschillend zijn te ingewikkeld. Programmatisch werken schept wel een gemeenschappelijke horizon en het vooruitzicht dat in gezamenlijkheid veel effectiever en efficiënter gewerkt kan worden. Van leden van de ICCO Alliantie zal vooral visie, geduld en ondersteuning gevraagd worden. Visie op de politieke, sociale en economische veranderingsprocessen waarin wij met onze partners opereren. Geduld om het eigenaarschap vooral aan lokale partners over te laten die zelf het tempo van het proces bepalen. En ondersteuning door ons van het proces op de juiste momenten en met de juiste middelen. Dat vergt niet alleen van partners maar ook van de medewerkers van de ICCO Alliantie zelf een verandering van werken. Dit document doet daartoe een eerste aanzet.

1. Veranderende context

Waarom is het nodig om programmatisch te werken? In veel van de landen waar de ICCO Alliantie actief is, zijn maatschappelijke organisaties krachtiger en mondiger geworden. Veel organisaties zijn zich bewust van de samenhang tussen de lokale problemen waaraan zij werken en de oorzaken die op nationaal en mondiaal niveau bestreden dienen te worden. Het ontstaan van het World Social Forum en mede daaruit voortgekomen coalities en netwerken zijn daarvan illustraties.

Tegelijkertijd zijn een aantal andere trends zichtbaar die invloed hebben op de onderlinge samenwerking, complementariteit en het proces van maatschappijopbouw :

De afgelopen 15 jaar is het aantal lokale en internationale NGO’s explosief gestegen. In veel landen is de rol van de staat verkleind. Oorzaken liggen met name in de IMF/WB doctrine die een kleinere staat beoogd; falende staten en onvermogen van de staat om (arme) mensen te bereiken met goede gezondheidszorg, onderwijs en andere essentiële basisvoorzieningen. Een aantal institutionele donoren hebben daarom meer geld via de NGO’s en andere maatschappelijke organisaties gesluisd. In sommige landen (Malawi, Bangladesh) nemen kerken en maatschappelijke organisaties meer dan de helft van de gezondheidszorg of onderwijs voor hun rekening.
Problemen van armoede en onrecht zijn niet langer het exclusieve terrein van OS-organisaties. Er hebben zich de afgelopen jaren nieuwe spelers gemeld (kleine particuliere stichtingen, bedrijfsleven, stedenbanden etc). Ook is het besef gegroeid dat niet-traditionele spelers een belangrijke invloed (kunnen) uitoefenen op de situatie van armoede en onrecht. Zie de invloed van kerken en bedrijven op de situatie van HIV/Aids; de rol die religie speelt bij conflictbeheersing en vredesopbouw of het gegroeide bewustzijn bij consumenten in NL op verantwoorde producten.

Marktwerking in de OS-branche en de sterk toegenomen druk om resultaten te laten zien heeft zowel positieve effecten (opschudden van de branche; nieuwe ideeën) als negatieve effecten (gebrek aan samenwerking; versterkte slag om de gunst van donateurs; zwaardere eisen aan organisaties; meer overhead).

Kleinere, met name lidmaatschapsorganisaties, kerkelijke organisaties en andere grassroots organisaties kunnen de ‘professionaliseringsslag’ niet altijd meemaken en worden ‘weggedrukt’ door de grote NGO’s waaronder steeds vaker grote internationale NGO’s (Care, World Vision, Action Aid) die zelf uitvoerend worden.

Sterke centralisatie van besluiten rond prioriteiten in beleid en financieringen in het noorden en een decentralisatie van de uitvoering naar het zuiden. Verantwoording over de resultaten vindt in omgekeerde richting plaats, van NGO’s naar hun donors en backdonors en in veel mindere mate naar de mensen om wie het gaat.

Specialisering: voorheen werkten een beperkt aantal OS-organisaties aan een uitgebreid scala aan landen en thema’s. Nu specialiseren organisaties zich meer op een beperkt aantal landen en thema’s.

Een aantal van deze trends en ontwikkelingen hebben een ronduit negatief effect. Zo leidt de toegenomen druk op resultaten tot een sterke bureaucratisering in de gehele keten (van DGIS tot partnerorganisatie) waarbij het gevaar bestaat voor het creëren van een ‘papieren werkelijkheid’. Ook is de toegenomen slag om de donateurs niet bevorderlijk voor het creëren van meer draagvlak in Nederland voor ontwikkelings-samenwerking. Een aantal ontwikkelingen bieden echter ook kansen. De betrokkenheid van nieuwe actoren, de nadruk op kennis en innovatie en de ontwikkelingen op het gebied van communicatie creëren nieuwe mogelijkheden voor de ICCO Alliantie en de organisaties in het zuiden met wie wij werken. Met het programmatisch werken beogen we een aantal van die kansen te benutten.

2. Doelstelling programmatisch werken

De hoofddoelstelling van de wereldwijde ICCO Alliantie is het ondersteunen van mensen die werken aan democratie, inkomen en welzijn en hun recht daartoe waar nodig opeisen. Speciale aandacht gaat daarbij uit naar initiatieven van vrouwen, inheemse volken en andere kwetsbare groepen in de samenleving.

Met programmatisch werken proberen we te bereiken dat we strategischer, duurzamer, effectiever en efficiënter deze processen van verandering kunnen beïnvloeden. Er zijn twee karakteristieke elementen in het programmatisch werken:

1) Samenwerking en complementariteit; de ICCO Alliantie gaat er van uit dat samenwerking met meerdere en diverse actoren van cruciaal belang is om daadwerkelijk verandering tot stand te brengen.

2) Specialisatie en focus; deze verschillende actoren werken vanuit een gezamenlijk geformuleerde doelstelling die specifiek is. Bijvoorbeeld een doelstelling in Brazilië om jongeren uit de spiraal van armoede en geweld te halen; in Mali verbetering van de toegang tot en kwaliteit van primair onderwijs; in de Filippijnen de erkenning van landrechten.

De spelers binnen een programma werken op basis van een gemeenschappelijke visie. Iedere speler binnen een programma heeft een deelbelang en beseft dat er een grotere gezamenlijk belang is. Een programma is niet statisch en star maar dynamisch. De lineariteit van ontwerp, uitvoering en evaluatie gaat in een programma benadering niet zomaar op. Telkens zullen programma’s in hun visie, samenhang en oriëntatie opnieuw ter discussie worden gesteld, terwijl zij tegelijkertijd moeten kunnen produceren.

Wie heeft het eigendom over het programma? In principe is dat een kleine vaste kern van actoren – ICCO Alliantie leden + zuidelijke partners - die het programma draagt. Niet iedereen die in een programma participeert, hoeft zich eigenaar te voelen. De kerngroep neemt steeds de verantwoordelijkheid in de verschillende fases in het leven van een programma.

3. Wat is er voor nodig? **

Of de doelstelling binnen deze programma’s gehaald kan worden staat of valt met:

a. een goede kennis en analyse van de context; niet alleen in algemene zin maar vooral ook in specifieke zin. Dus als we programmatisch willen werken op het gebied van jongeren en geweld in Brazilië, dan zullen we de achtergronden moeten kennen van het geweld, de positie en perspectieven van die jongeren etc.

b. een stakeholderanalyse : wie is er actief op dit vlak, welke invloed hebben zij? Wie zijn de belangrijkste ‘drivers of change’ en waar liggen de grootste kansen om succesvol te interveniëren?

c. op basis hiervan kan de doelstelling zelf aangescherpt worden om te zorgen dat die in de tijd gezien ook haalbaar wordt.

d. het opstellen van een strategie: langs welke wegen denken we de beste resultaten te behalen?

e. het opstellen van een programmaplan: welke actoren nemen welke rollen op zich; welke middelen (tijd, geld, menskracht) zijn nodig, etc.

f. bij de start van het proces afspraken maken over monitoren, evalueren, leren en verbeteren;

g. Tot slot: helderheid over de intenties en rol van de ICCO Alliantie voor alle spelers in het programma.

h. ………..

Mogelijke belemmeringen

Hoewel er veel kansen liggen om met deze manier aan de slag te gaan, zijn er ook mogelijke belemmeringen. De opsomming hier is niet uitputtend:

1) Donoren en NGO’s hebben decennia lang bilaterale relaties onderhouden die vooral op elkaar waren gericht. Bij programmatisch werken gaat het er vooral om hoe je je als organisatie verhoudt tot de ander; hoe je met die ander kan samenwerken. De ICCO Alliantie is slechts één van de donoren; Hoe houden we de spelers bij elkaar? Het proces van spelers bij elkaar brengen en bij elkaar houden vereist aandacht en geduld.

2) NGO’s kennen de donoren en het spel; dit is weer één van de nieuwe modes. Zuchtend voegen zij zich naar dit ‘nieuwe inzicht’ of doen zij slechts pro forma mee.

3) Donoren willen zich in deze tijden juist onderscheiden van elkaar en zullen niet op voorhand staan te juichen bij dit ‘gedoe’.

4) ……………

Profiel van de deelnemers

Programmatisch werken kan alleen slagen als een kerngroep van deelnemers bereid is samen te werken met elkaar en met anderen (bedrijven, lokale overheden), open staat voor nieuwe ideeën, bereid is kritisch naar het eigen functioneren te kijken en zich wil ontwikkelen. Dat vereist van de kant van de ICCO Alliantie dat we zelf ook hieraan voldoen en in staat zijn om met deze deelnemers een zekere mate van vertrouwen te creëren.

Het is belangrijk te zorgen dat het proces inclusief is, dat wil zeggen dat alle partijen die erbij moeten en willen horen, er ook bij kunnen horen. Onze ingang zal in eerste instantie vooral via partnerorganisaties van de ICCO Alliantie zijn maar het is belangrijk dat we de partners in het programma daartoe niet beperken. De ICCO Alliantie zal vooral ook moeten kijken naar bestaande vormen van samenwerking en die moeten versterken en mee samenwerken.

Rollen

Van de ICCO Alliantie wordt meer verwacht dan alleen financieren. In elk programma zal expliciet gemaakt moeten worden wat er van de ICCO Alliantie en/of van de deelnemers verwacht wordt:

I. strategisch financieren: de ICCO Alliantie moet vooral die organisaties steunen die een meerwaarde hebben voor het geheel. Dat betekent dat we een verdere diversificatie van partners moeten nastreven om een breder en meer op samenwerking en complementariteit gericht netwerk van partners mogelijk te maken.

II. als makelaar: dit is een lastige rol; het betekent ‘het verbinden van de juiste mensen, organisaties en bedrijven aan elkaar zodat toegevoegde waarde ontstaat’. De rol die de ICCO Alliantie kiest is sterk afhankelijk van de context waarbinnen we werken. Soms is het daarbij nodig dat de ICCO Alliantie het initiatief neemt; in andere gevallen is juist een meer bescheiden rol van de ICCO Alliantie gepast die aansluit op lokale initiatieven. Helder is dat de rol van de ICCO Alliantie niet ‘donordriven’ moet zijn (niet duurzaam) maar ook niet ‘lasserfaire’ (niet effectief). Tussen deze twee uitersten moeten wij onze rol vinden en bepalen welke rol wij aan anderen kunnen overlaten: bijvoorbeeld I/C Consult; uit te zenden mensen; mensen of partnerorganisaties binnen het programma zelf; lokale deskundigen.

III. capaciteitsontwikkeling: in het programma moet beschreven worden op welke vlakken de kerngroep van deelnemers zich wil ontwikkelen, hoe men dat wil doen en wat men daar voor nodig heeft. Het is belangrijk capaciteitsontwikkeling niet alleen als een middel op zich te beschouwen (korte termijn – doelen direct gebonden aan het programma) maar ook als doel op zichzelf waarbij een doel kan zijn om capaciteit op dit terrein lokaal te ontwikkelen.

IV. Draagvlak, participatie en lobby: daar en hier. Hoe worden mensen die onder de doelgroep van het programma vallen erbij betrokken; welk draagvlak bestaat er bij hen voor veranderingen? Welke lobby moet er lokaal ontwikkeld worden; welke bescherming (b.v. mensenrechten activisten) kan de ICCO Alliantie bieden? Welke draagvlak en lobby activiteiten moeten in Nederland en op regionaal/mondiaal niveau ontwikkeld worden?

4. Fases van programmatisch werken

Het programmatisch werken is een manier van (samen)werken die geleidelijk aan vorm en inhoud moet gaan krijgen. In de beginfase zal de samenwerking tussen partners in een programma nog fragiel zijn en zullen er mogelijk nog organisaties in ontbreken. Langzamerhand zal dit moeten groeien en zal het eigenaarschap van zo’n programma ook bij deze partners in het zuiden moeten liggen. Vanuit de ICCO Alliantie zal onze rol in de loop van de tijd waarschijnlijk ook veranderen.

Om enige ordening te kunnen aanbrengen in het proces van programmatisch werken en de verbinding te kunnen maken met de financiering en ondersteuning van het programma door de ICCO Alliantie, wordt het proces ‘opgeknipt’ in 4 fases:

a. Verkenningsfase: vanuit de ICCO Alliantie worden de mogelijkheden voor een programma onderzocht – stappen 1,2 en 3 van de werkwijze van de ICCO Alliantie (pagina 22 bedrijfsplan)

b. Voorbereidingsfase: Met de verschillende actoren in het land/subregio en de leden van de ICCO Alliantie wordt een programma opgesteld met de bovenstaande 4 rollen – stap 4 en 5.

c. Uitvoeringsfase: afspraken worden gemaakt met alle partijen die meedoen aan een programma (partnerorganisaties, ICCO Alliantie leden, eventuele anderen) over de duur van het programma (bijvoorbeeld 3 jaar) over wie wat uitvoert en voor verantwoordelijk is binnen het programma, over monitoring en evaluatie, over te financieren projecten en andere activiteiten.

d. Vervolgfase: kort voor de afloop van het programma volgt standaard een evaluatie waarin de effectiviteit en de rollen van zowel partners als Alliantieleden beoordeeld worden. Dit levert de basis voor de vervolgfase van het programma.

Het opknippen in fases suggereert een lineair proces die in de praktijk waarschijnlijk niet zo zal bestaan. Het is zaak om bij de opstart van een programma zo snel mogelijk naar de uitvoering te komen en van daaruit het programma verder te ontwikkelen. De 4 fases worden gekoppeld aan de werk- en besluitvormingsprocessen binnen de ICCO Alliantie – zie paragraaf 5 hieronder.

5. Besluitvorming

De besluitvorming procedures en instrumentarium worden aangepast aan deze nieuwe manier van werken. Da nadruk daarin wordt verlegd van besluitvorming op projecten (situatie tot nu toe) naar besluitvorming op programma’s.

Uitgangspunten voor zowel procedures als instrumentarium is om deze eenvoudiger, minder en meer flexibel te maken. Tegelijk hebben we uiteraard rekening te houden met de eisen die onze backdonoren stellen.

In bijgevoegd document ‘Nieuw instrumentarium programmatisch werken’ opgesteld door Odette Oskam worden procedures en instrumentarium verder uitgelegd.

6. Programmatisch – decentraal

De structuur van de organisatie verandert de komende jaren ingrijpend. In een twaalftal regio’s worden regionale raden en regionale werkorganisaties opgezet die een deel van de beleidsformulering en uitvoering op zich zullen nemen. Een internationale raad waarin vertegenwoordigers uit het zuiden zitting hebben, zal een belangrijke rol gaan vervullen in de beleidsformulering en uitvoering van de ICCO (-Alliantie) organisatie. Deze international raad adviseert de Raad van Bestuur. Daarboven tenslotte opereert een Raad van Toezicht.

Randvoorwaarden bij de opzet van deze internationale netwerkorganisatie zijn onder andere dat de structuur van de nieuwe organisatie effectief én efficiënt is, het percentage overhead (huidig 12 ½ %) niet overschreden wordt en de processen, systemen en instrumenten ‘light and flexible’ zijn. Voor een verdere uitleg van dit model wordt verwezen naar bijlage ………

Programmatisch werken is een essentieel onderdeel van de vernieuwingen die de ICCO Alliantie in de komende jaren wil realiseren. De doelstellingen die gesteld zijn in dat vernieuwingsproces zijn:

1) Veranderingsprocessen in het zuiden worden door de mensen en organisaties die hierbij betrokken zijn zelf gestuurd;

2) In 2010 is de ICCO organisatie veranderd van een Nederlandse organisatie die werkt in 50 landen veranderd in een internationale netwerkorganisatie. Organisaties in de ICCO Alliantie nemen hierin vanuit hun eigen mogelijkheden aan deel;

3) In deze internationale netwerkorganisatie is beleidsformulering en uitvoering een gedeelde verantwoordelijkheid;

4) Deze internationale netwerkorganisatie en de organisaties en mensen met wie zij zich verbonden weet, werken effectiever en zijn in staat om echte veranderingsprocessen op gang te brengen op sociaal, economisch of politiek gebied die een daadwerkelijke verandering betekenen in het leven van mensen.

De komende 4 jaar wil de ICCO Alliantie met partners in het zuiden en met nieuwe actoren in het zuiden programmatisch gaan werken. In eerste instantie zal dat gebeuren vanuit de invalshoek van de 3 hoofdthema’s van de ICCO Alliantie:

a. Duurzame en Rechtvaardige Economische Ontwikkeling (DREO);

b. Democratisering & Vredesopbouw (D&V)

c. Toegang tot Basisvoorzieningen (TtB)

en vanuit de invalshoek van een land of regio. Voorbeelden van programmatisch werken zijn het lokale marktontwikkelingsprogramma in Ethiopië; het programma Jongeren en Veiligheid in Midden Amerika; het programma onderwijs in Malawi.

Bij het uitwerken van de programmatische samenwerking zullen de regionale raden en regionale werkorganisaties een belangrijke rol gaan spelen. Beperkte middelen (tijd en geld) zullen het nodig maken om keuzes te maken zodat programma’s voldoende ruimte hebben om zich te ontwikkelen en niet hoeven te concurreren met andere programma’s. Vanuit haar kennis en inzicht in de problematiek van de regio en de kansen die er liggen, zal de regionale raad en werkorganisatie een toenemende rol gaan spelen in het maken van deze keuzes.

De regionale raad en werkorganisatie gaat ook zorg dragen voor het leggen van verbindingen tussen de programma’s in de regio. Uitgangspunt is dat vanuit de drie hoofdthema’s sterke programma’s worden opgezet. Belangrijk is echter om er voor te zorgen dat deze programma’s elkaar versterken en aanvullen. Ook kan de regioanle raad en werkorganisatie een rol vervullen in het opereren op verschillende niveau’s. Zo kunnen programma’s op nationaal niveau ‘opgetild’ worden naar een regionaal niveau.

De regionale raad en werkorganisatie zal een overkoepelende functie vervullen op het gebied van capaciteitsontwikkeling en kennisuitwisseling. Binnen de programma’s zelf is dit een aparte rol. Een aantal issues zullen overstijgend zijn en daarom beter vanuit een dergelijke regionale raad en werkorganisatie geïnitieerd en georganiseerd kunnen worden. Uitwisseling van kennis en ervaring tussen programma’s om het lerend vermogen van alle actoren te vergroten zal een belangrijke doelstelling en taak zijn van de regionale raad en werkorganisatie.

De regionale raad zal met haar kennis en inzicht in de regio en op basis van de ervaringen die er worden opgedaan in de programma’s in de regiobeleid gaan formuleren. Welke verschuivingen en prioriteiten moeten in de komende jaren gemaakt worden. Welke middelen en diensten hebben zij daarvoor nodig vanuit de ICCO internationale organisatie. Welke middelen kunnen zij in de eigen regio gaan genereren. Welke mogelijkheden zien zij voor zich om andere donoren te betrekken bij de programma’s in de regio.

En tenslotte zal de regionale raad en werkorganisatie deel uitmaken van de ICCO (-alliantie) netwerkorganisatie. Wat kan de regionale raad bijdragen aan de ontwikkeling van het overkoepelende beleid van de ICCO (-aliantie) netwerkorganisatie. Op welke thema’s en onderwerpen kan samengewerkt worden met andere regionale raden en werkorganisaties. In welke overkoepelende lobby- en draagvlak campagnes neemt de regionale raad en werkorganisatie deel.

De komende jaren zullen de regionale raden en werkorganisaties langzaam worden opgezet. In deze overgangsperiode zullen deze raden ook langzaam de bovengenoemde taken moeten gaan overnemen van de ICCO Alliantie werkorganisatie(s) in Nederland. Per regionale raad en werkorganisatie zal het mandaat in die overgangsperiode moeten worden vastgesteld.

7. Leren van programmatisch werken

Voor het programmatisch werken is geen blauwdruk beschikbaar. Het is een proces waarin we vaak van te voren niet precies weten hoe het zal uitpakken. Een dergelijk proces is nooit af en heeft steeds reflectie en ondersteuning nodig. Soms blijkt na enige tijd dat de ingeslagen weg niet functioneert of problemen kent. Dan is het belangrijk om snel veranderingen te kunnen aanbrengen.

Het is daarom essentieel uit te gaan van de professionaliteit en de kennis van de relatiebeheerders, de programma coördinatoren, de programma specialisten en de mensen die al namens de ICCO Alliantie in het veld zitten en opereren in programma’s. Zij allen zullen deze manier van werken tot een succes moeten maken.

Het is van groot belang om de komende jaren deze processen van dichtbij te volgen. Bij de opzet van programma’s zal rekening gehouden worden met een goede monitoring en evaluatie van het programma. Het is belangrijk dat alle deelnemers hierbij betrokken worden inclusief uiteraard de partnerorganisatie en andere betrokkenen binnen het programma zelf. Binnen de ICCO Alliantie wordt een leertraject gestart om de verschillende ervaringen te verzamelen, knelpunten en dilemma’s te inventariseren en op basis daarvan de werkwijze verder aan te scherpen. Dit leertraject zal vanuit de afdeling Research & Development worden aangestuurd en de volgende elementen bevatten:

verzamelen van ervaringen: zal door de Learning Facilitators en de programma specialisten worden gedaan onder aansturing van de programma coördinator van het programma capaciteitsontwikkeling. Periodiek (elke 6 weken) zullen de PS bij elkaar komen om de ervaringen in beeld te brengen. Daarbij zal aandacht worden besteed aan de werkwijze; de rollen die de ICCO Alliantie speelt; het proces zelf; en allerlei praktische knelpunten en problemen.
Uitwisselen van ervaringen: middels peer review kunnen RB, PS en PC van elkaars ervaringen leren. Op MT-niveau wordt op elk beleidsmatig MT (1x per maand) een case geïntroduceerd. Ook zullen de plannen en de voortgang van het programmatisch werken in elke programma afdeling besproken worden.
Onderzoeken van ervaringen: in het ECSAD programma onderzoeken universiteiten de ketenbenadering in het DREO programma. De komende maanden zullen de mogelijkheden bekeken worden voor een dergelijk onderzoek binnen andere hoofdthema’s. We kunnen dan bijvoorbeeld met universiteiten en kennisinstellingen onderzoeken hoe programmatisch werken gestalte krijgt in programma’s rond democratisering of conflicttransformatie.