Introdución (ES)

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Enfoque Programático en la Alianza ICCO

Primer borrador detallado – Marzo 2007

Entendemos por enfoque programático la implementación coherente de un conjunto de intervenciones en un período de tiempo determinado y en una región geográfica específica.

En este programa participan organizaciones con diversidad de conocimientos y experiencias que conjuntamente acuerdan la visión, el objetivo, la estrategia de implementación y los roles que cada una de ellas asumirá en el programa.

Los próximos años la Alianza ICCO tiene la ambición de implementar el enfoque programático. En el 2010 deseamos estar en una situación en la que el 80% de todas las actividades se implementen dentro de programas y que también un 80% se implemente en los 53 países de concentración de la Alianza ICCO. Debido a que existe cierta confusión sobre qué queremos decir exactamente con un enfoque programático, en este documento explicaremos cuál es su significado; cómo lo vamos a lograr; qué metodología e instrumentos internos necesitamos para ello; cómo encaja este concepto en el proceso de descentralización y corresponsabilidad; y cómo vamos a dar seguimiento y mejora a esta nueva forma de trabajar (en la Alianza ICCO) en los próximos años.

El contenido que damos en este documento al proceso de enfoque programático es ambicioso y no se va a poder lograr rápidamente, ya que el proceso de cooperación entre organizaciones que difieren entre sí es demasiado complejo. El enfoque programático crea un horizonte común y la perspectiva de que trabajar en común puede ser más efectivo y eficaz. Los miembros de la Alianza ICCO tendrán que disponer sobre todo de visión, paciencia y apoyo. Visión sobre los procesos de cambio políticos, sociales y económicos bajo los que actuamos junto con nuestras contrapartes. Paciencia para transferir la apropiación sobre todo a las contrapartes locales que serán quienes determinen el ritmo del proceso. Y nuestro apoyo en el proceso en los momentos apropiados y con los medios adecuados. Esto exige un cambio en la forma de trabajar, no sólo de las contrapartes, sino también de los empleados de la Alianza ICCO. Con este documento pretendemos dar el primer paso en el proceso.

1. Contexto cambiante

¿Por qué es necesario el enfoque programático? En muchos de los países donde la Alianza ICCO es activa, las organizaciones sociales se han vuelto más fuertes y asertivas. Muchas de ellas son conscientes de la relación que existe entre los problemas locales que enfrentan y sus causas, que se deben combatir a nivel nacional y mundial. Ejemplos de ello es el surgimiento del Foro Social Mundial y las coaliciones y redes que a raíz de este se han formado.

Al mismo tiempo se observan una serie de tendencias que influyen la colaboración y la complementariedad mutua y el proceso de fortalecimiento de la sociedad civil:

En los últimos 15 años el número de ONGs locales e internacionales se ha incrementado enormemente. En muchos países se ha reducido el rol del estado. Las causas de ello se deben principalmente a las doctrinas del FMI/BM, que abogan por una reducción del estado; estados que no funcionan y la incapacidad del estado de ofrecer a las personas (pobres) adecuados servicios de salud, educación y otros servicios básicos esenciales. Por este motivo algunos donantes institucionales han canalizado más recursos a través de ONGs u otras organizaciones sociales. En algunos países (Malawi, Bangladesh), las organizaciones eclesiásticas y sociales están asumiendo por su cuenta más de la mitad de los servicios de salud y educación.
Los problemas de pobreza e injusticia ya no son el terreno exclusivo de las organizaciones de cooperación al desarrollo. En los últimos años han surgido nuevos actores (pequeñas fundaciones privadas, empresarios, lazos solidarios entre ciudades, etc.). También se hace cada vez más evidente que los actores no tradicionales ejercen – o pueden llegar a ejercer – una importante influencia sobre la problemática de pobreza e injusticia. Véase la influencia de las iglesias y empresas respecto al VIH/Sida; el rol de la religión en el manejo de conflictos y construcción de paz o la creciente conciencia entre los consumidores de los Países Bajos respecto a los productos ‘justos’.
Las fuerzas del mercado en el ramo de la cooperación y la creciente presión para mostrar resultados genera tanto efectos positivos (espabilar al mundo de la cooperación, surgimiento de nuevas ideas) como negativos (falta de cooperación; más competencia para captar fondos; exigencias más estrictas a las organizaciones; mayores gastos generales).
Organizaciones más pequeñas, de membresía, eclesiásticas y otras organizaciones de base no siempre pueden adaptarse a la “ola de profesionalización” y son “barridas” por las grandes ONGs, y entre estas son cada vez más prominentes las ONGs internacionales (Care, World Vision, Action Aid) que implementan ellas mismas sus proyectos.
Fuerte centralización de decisiones en torno a prioridades en políticas y financiamientos en el Norte y una descentralización de la implementación hacia el Sur. La justificación de los resultados tiene lugar en la dirección inversa, de ONGs a sus donantes y de estos a sus donantes institucionales y en menor medida hacia los beneficiarios en cuestión.
Especialización: en el pasado un número limitado de organizaciones de cooperación eran activas en una amplia escala de países y temas. Ahora las organizaciones se especializan en un número limitado de países y temas.

Algunas de estas tendencias y desarrollos tienen un claro efecto negativo. Por ejemplo, la creciente presión de mostrar resultados conlleva a un incremento de la burocracia en toda la cadena (desde el ministerio de cooperación hasta la contraparte), por lo que existe el peligro de crear una “realidad de papel”. Tampoco la creciente competencia para captar fondos fomenta el fortalecimiento del respaldo a la cooperación al desarrollo en los Países Bajos. Sin embargo algunos desarrollos también ofrecen oportunidades. La involucración de nuevos actores, el énfasis en conocimientos e innovación y los desarrollos en el ámbito de la comunicación crean nuevas posibilidades para la Alianza ICCO y las organizaciones en el Sur con quienes trabajamos. Con el nuevo enfoque de enfoque programático pretendemos aprovechar algunas de estas oportunidades.

2. Objetivo del enfoque programático

El objetivo principal de la Alianza Mundial ICCO es apoyar a personas que trabajan por la democracia, la generación de ingresos y prosperidad y que allí donde es necesario exigen su derecho a ello. Se concede especial atención a iniciativas de mujeres, de pueblos indígenas y de otros grupos vulnerables de la sociedad.

Con el enfoque programático pretendemos lograr influir estos procesos de cambio de forma más estratégica, sostenible, efectiva y eficiente. Existen dos elementos característicos en el enfoque programático:

1) Cooperación y complementariedad; la Alianza ICCO parte del principio que trabajar con más actores (diversos) es de crucial importancia para lograr verdaderos cambios.

2) Especialización y concentración; estos diversos actores trabajan a partir de un objetivo específico formulado conjuntamente. Por ejemplo, un objetivo en Brasil para sacar a los jóvenes de la espiral de violencia y pobreza; en Malí la mejora del acceso a una educación primaria de calidad; en Filipinas el reconocimiento de los derechos sobre la tierra.

Los actores dentro de un programa trabajan en base a una visión común, cada uno de ellos tiene un interés específico y es consciente de que existe un interés común. Un programa no es estático y rígido, sino dinámico. Los contornos en el diseño, implementación y evaluación en un enfoque de programa son variables. Simultáneamente la visión, coherencia y orientación de estos programas puede ser de nuevo debatida, mientras que al mismo tiempo los programas deben poder producir.

¿Quién es dueño del programa? En principio pertenece a un pequeño núcleo de actores

– Alianza ICCO + contrapartes del Sur – que soportan el programa. No todo aquel que participa en un programa necesita sentirse dueño de él. El núcleo de actores asume la responsabilidad en cada una de las diferentes fases de la vida del programa.

3. ¿Qué se precisa para ello?

El logro del objetivo de estos programas depende de:

apropiado conocimiento y análisis del contexto; no sólo en sentido general sino sobre todo específico. Es decir, si queremos trabajar de forma programática en el ámbito de jóvenes y violencia en Brasil, tendremos que conocer el trasfondo de la violencia, la situación y perspectivas de estos jóvenes, etc.
un análisis de ‘todos los implicados’ (stakeholders): ¿quién es activo en este terreno? ¿qué influencia tienen? ¿Quiénes son los ‘agentes de cambio’ más importantes? y ¿cómo hallar las mejores oportunidades para intervenir con éxito?
en base a esta información se puede ajustar el objetivo a fin de que sea viable en el momento apropiado.
elaborar una estrategia: ¿a través de qué vías podemos lograr los mejores resultados?
elaborar un plan programático: ¿qué actores asumen qué roles? ¿qué medios se precisan (tiempo, recursos financieros, personal, etc.)?
al inicio del proceso realizar acuerdos sobre monitoreo, evaluación, aprendizaje y mejora.
por último: indicar claramente a todos los actores del programa las intenciones y el rol de la Alianza ICCO.
...

Posibles obstáculos

Aunque se ofrecen muchas oportunidades de trabajar de este modo, también existen posibles obstáculos. A continuación se indican algunos de ellos:

1) Donantes y ONGs han mantenido durante decenios relaciones bilaterales, donde cada parte se orientaba hacia la otra. En el enfoque programático se trata principalmente de cómo una organización se relaciona con la otra; cómo una puede cooperar con la otra. La Alianza ICCO es sólo uno de los donantes; ¿cómo mantener juntos a los diversos actores? el proceso de aproximar entre sí a diversos actores y mantenerlos unidos precisa de atención y paciencia.

2) Las ONGs conocen a los donantes y al juego de la cooperación; esto sólo es una nueva ‘moda’. Suspirando aceptan esta ‘nueva visión’ o sólo participan pro-forma.

3) Precisamente en estos tiempos ‘turbulentos’ los donantes desean distinguirse el uno del otro y no aclamaran de antemano esta nueva ‘moda’.

4) …..

Perfil de los participantes

El enfoque programático sólo puede tener éxito si un núcleo de participantes está dispuesto a cooperar entre sí y con otros (empresas, gobiernos locales), si está abierto a nuevas ideas, si está dispuesto a evaluar críticamente su propio funcionamiento, y si desea desarrollarse. Esto también exige que la Alianza ICCO cumpla con estos requisitos y sea capaz de crear un cierto nivel de confianza con estos participantes.

Es importante cuidar que el proceso sea inclusivo, es decir, que todas las partes que deban y quieran participar puedan hacerlo. En primera instancia buscaremos principalmente entre las contrapartes de la Alianza ICCO, sin embargo es importante que ello no limite los participantes del programa. La Alianza ICCO también tendrá que buscar principalmente entre las formas existentes de cooperación, y fortalecerlas y cooperar con ellas.

Roles

De la Alianza ICCO se espera algo más que el rol de donante. En cada programa se indicará explícitamente que se espera de la Alianza ICCO y/o de cada participante:

I. financiamiento estratégico: la Alianza ICCO debe apoyar principalmente aquellas organizaciones que añaden un valor agregado a la totalidad. Esto significa que debemos aspirar a una mayor diversificación de contrapartes a fin de hacer posible una red de contrapartes más amplia y más orientada a la cooperación y complementariedad.

II. Intermediario (‘brooker’): este es un rol difícil; significa ‘conectar entre sí a las personas, organizaciones y empresas apropiadas de modo que se genere un valor agregado’. El rol que elija la Alianza ICCO dependerá principalmente del contexto en el cual operemos. A veces será necesario que la Alianza ICCO tome la iniciativa; en otros casos será más adecuado un rol menos prominente que conecte con las iniciativas locales. Es importante aclarar que el rol de la Alianza ICCO no debe ser ‘desde la perspectiva del donante’ (no es sostenible), pero tampoco ‘lasser-faire’ (no es eficaz). Entre estos dos extremos debemos ubicar nuestro rol y determinar qué rol dejaremos a otros: por ejemplo I/C Consult; asignación de personas; personas o contrapartes dentro del programa mismo; expertos locales.

III. desarrollo de las capacidades: en el programa se debe describir en qué aspectos pretende desarrollarse el núcleo de participantes, cómo lo van a realizar y qué recursos necesitan. Es importante no considerar el desarrollo de capacidades solo como un medio (corto plazo – objetivos incluidos directamente en el programa), sino también como un objetivo en sí mismo, donde por ejemplo un objetivo podría ser desarrollar capacidad en este ámbito a nivel local.

IV. fortalecimiento de la base de suporte, participación y lobby: acá y allá. ¿Cómo involucrar a las personas que forman parte del grupo meta del programa?; ¿qué les mueve a ellos a involucrarse en los cambios? ¿qué acciones de lobby se deben realizar a nivel local?; ¿qué protección (p.e. activistas de derechos humanos) puede ofrecer la Alianza ICCO?; ¿qué base de respaldo y actividades de lobby se deben desarrollar en los Países Bajos y a nivel regional y mundial?

4. Fases del enfoque programático

Enfoque programático es una manera de trabajar-cooperar que paulatinamente debe adquirir forma y contenido. En la fase inicial, la cooperación entre las contrapartes en un programa será frágil y posiblemente aún falten algunas organizaciones. Poco a poco el proceso irá avanzando y la apropiación de este tipo de programas se irá desplazando hacia el Sur. Con el paso del tiempo el rol de la Alianza ICCO probablemente también irá transformándose.

A fin de dar una cierta ordenación al proceso de enfoque programático y conectarlo con el financiamiento y apoyo del programa por parte de la Alianza ICCO, se dividirá el proceso en cuatro fases:

a. fase de reconocimiento: la Alianza ICCO investiga las posibilidades para un programa – puntos 1, 2, y 3 de la metodología de la Alianza ICCO (página 22 del plan estratégico).

b. fase de preparación: junto con los actores en el país/sub-región y los miembros de la Alianza ICCO se elabora un programa, determinando en él los cuatro tipos de roles descritos anteriormente – puntos 4 y 5.

c. fase de implementación: se establecen acuerdos entre todas las partes que participan en el programa (contrapartes, miembros de la Alianza ICCO, y eventualmente otros) sobre la duración del mismo (p.e. 3 años) el reparto de actividades y responsabilidades, monitoreo, evaluación, proyectos a financiar y otro tipo de actividades.

d. fase de continuación: poco antes de finalizar el programa se implementa de forma estándar una evaluación para valorar la efectividad y los roles, tanto de las contrapartes como de los miembros de la Alianza ICCO. Esto constituirá la base para una fase de continuación.

Esta división en fases sugiere una cierta rigurosidad que posiblemente no se dará en la práctica. Lo importante al iniciar un programa es pasar rápidamente a la fase de implementación y desde esta continuar desarrollando el programa. Las cuatro fases se acoplan a los procesos metodológicos y de toma de decisiones de la Alianza ICCO – ver a continuación párrafo 5.

5. Toma de decisiones

El proceso de toma de decisiones y el instrumental serán adaptados a esta nueva forma de trabajar. Para ello el énfasis se traslada de la toma de decisión a nivel de proyectos (situación actual) a la toma de decisión a nivel de programa.

El punto de partida es reducir, flexibilizar y hacer más sencillo tanto el procedimiento como el instrumental. Obviamente, debemos considerar al mismo tiempo las exigencias de nuestros donantes institucionales.

En el documento adjunto “Nuevo instrumental para el enfoque programático”, elaborado por Odette Oskam, se explican más detalladamente los procedimientos y el instrumental.

6. Programático - descentralizado

En los próximos años la estructura de la organización cambiará drásticamente. En unos doce regiones se constituirán concejos regionales y estructuras operativas regionales que asumirán una parte de la formulación e implementación de las políticas. Un concejo internacional, en el cual participarán representantes del Sur, desempeñará un importante rol en la formulación e implementación de las políticas de la Alianza ICCO. Este concejo internacional asesora a la Junta de Directores y finalmente a un nivel superior operará una Junta Supervisora.

Las condiciones limites para la instauración de esta organización-red internacional son entre otras que la estructura de la nueva organización sea eficaz y eficiente, no se sobrepase el porcentaje de gastos generales (actualmente un 12,5%) y los procesos, sistemas y instrumentos sean ‘ligeros y flexibles’. Para una explicación más detallada de este modelo consulte el documento adjunto.

El enfoque programático es un componente esencial de las innovaciones que la Alianza ICCO aspira a realizar en los próximos años. Los objetivos fijados en este proceso de innovación son los siguientes:

1) Los procesos de cambio en el Sur son dirigidos por las mismas personas y organizaciones que están involucrados en ellos.

2) En el 2010, ICCO ha pasado de ser una organización neerlandesa activa en 50 países a ser una organización-red internacional. Las organizaciones de la Alianza ICCO participan en esta red en base a sus posibilidades.

3) En esta organización-red internacional la formulación e implementación de políticas es una responsabilidad compartida.

4) Esta organización-red internacional y las organizaciones y personas que se sientan afines a esta red, trabajan de forma más eficaz y son capaces de generar verdaderos procesos de cambio a nivel social, económico o político que conlleven a un verdadero cambio en la vida de las personas.

En los próximos 4 años la Alianza ICCO pretende implementar el enfoque programático con contrapartes y nuevos actores en el Sur. En primera instancia esto se efectuará partiendo de los tres temas principales de la Alianza ICCO:

Desarrollo Económico Justo y Sostenible (DEJS)

Democratización y Construcción de Paz (DCP)

Acceso a Servicios Básicos (ASB)

y tomando como base un país o región. Ejemplos de enfoque programático son: el programa de desarrollo de mercados locales en Etiopía; el programa Jóvenes y Seguridad en América Central; el programa Educación en Malawi.

Los concejos regionales y las estructuras operativas regionales desempeñarán un importante rol en la elaboración más detallada del enfoque programático. La limitación de recursos (tiempo y dinero) obligará a realizar opciones, a fin de proporcionar a los programas suficiente espacio para desarrollarse y evitar que compitan con otros programas.

Haciendo uso de sus conocimientos y visión de la problemática de la región y de las oportunidades que en esta existen, el concejo regional y la estructura operativa regional asumirán un rol cada vez más prominente en la elección de estas opciones.

Otra de las tareas del concejo regional y la estructura operativa regional será conectar entre sí a los programas existentes en una misma región. Para ello el punto de partida será crear sólidos programas basados en los tres temas principales. Sin embargo es importante cuidar que estos programas se fortalezcan y complementen entre sí. El concejo regional y la estructura operativa regional también pueden desempeñar un rol operando a diferentes niveles. Por ejemplo, los programas a nivel nacional pueden ser ‘elevados’ hasta un nivel regional.

El concejo regional y la estructura operativa regional tendrán una función central en el ámbito de fortalecimiento de la capacidad e intercambio de conocimientos. Este es un rol específico dentro de los mismos programas. Algunos aspectos incidirán a distintos niveles y por tanto puede ser mejor que se inicien y organicen desde el concejo y la estructura operativa regional. Otro de los importantes objetivos y tareas del concejo regional y la estructura operativa regional será el intercambio de conocimientos y experiencias entre programas con el fin de incrementar la capacidad de aprendizaje de todos los actores.

Haciendo uso de sus conocimientos y visión de la región y en base a las experiencias que se obtienen de los programas, el concejo regional formulará políticas: qué desplazamientos y prioridades tendrán lugar en los próximos años; qué recursos y servicios se precisan para ellos desde la organización internacional ICCO; qué recursos pueden generar ellos mismos en la región; qué posibilidades ven ellos mismos para involucrar a otros donantes en los programas de la región.

Por último, el concejo regional y la estructura operativa regional formarán parte de la organización-red (Alianza) ICCO. De qué forma puede aportar el concejo regional al desarrollo de las políticas centrales de la organización-red (Alianza) ICCO. En qué temas y asuntos se puede cooperar con otros concejos y estructuras operativas regionales. En qué campañas de lobby y fortalecimiento de la base participarán el concejo regional y la estructura operativa regional.

Los concejos y estructuras operativas regionales se irán instaurando en los próximos años. En esta fase de transición, los concejos irán recibiendo paulatinamente de las organizaciones de la Alianza ICCO en los Países Bajos las tareas descritas anteriormente. Durante la fase de transición se estipulará el mandato específico para cada concejo regional y estructura operativa regional.

7. Aprender del enfoque programático

Para el enfoque programático no existe un modelo preestablecido. Se trata de un proceso en el que a menudo no sabemos de antemano cómo se va a desarrollar. En realidad este tipo de procesos nunca termina y precisa cada vez de reflexión y apoyo. Puede suceder que pasado un tiempo se descubra que la dirección elegida no funciona o es problemática. En este caso es importante introducir cambios rápidamente.

Por tanto es esencial partir de la capacidad profesional y la pericia de los Oficiales de programas (OP), coordinadores de programas (CP), especialistas de programas (EP) y las personas que en nombre de la Alianza ICCO trabajan en la región con los programas. Todos ellos deberán cuidar de que esta forma de trabajar sea un éxito.

Es de gran importancia seguir de cerca estos procesos en los próximos años. Durante el diseño del programa se tendrá también en cuenta un adecuado monitoreo y evaluación del mismo. Es importante involucrar en esto a todos los participantes, incluyendo obviamente a las contrapartes y otros involucrados en el programa mismo. Dentro de la Alianza ICCO se iniciará un programa de aprendizaje a fin de recopilar experiencias e inventariar obstáculos y dilemas y en base a esto ajustar la metodología. Este trayecto de aprendizaje se coordinará desde el equipo de Investigación y Desarrollo y comprenderá los siguientes elementos:

a. recopilar experiencias: será tarea de los facilitadores de aprendizaje y de los especialistas de programa, bajo la coordinación del coordinador de programa del programa Desarrollo de Capacidades. Regularmente (cada 6 semanas) los especialistas de programa se reunirán para compartir experiencias. En ello se prestará atención a la metodología, los roles que desempeña la Alianza ICCO, el proceso mismo y todo tipo de obstáculos y problemas prácticos.

b. intercambio de experiencias: mediante evaluación intercolegial los OP, CP y EP pueden aprender mutuamente de sus experiencias. En cada reunión de políticas del equipo directivo (1 x mes) se introducirá un caso. En esta reunión también se tratarán los planes y avances del enfoque programático en cada uno de los equipos temáticos.

c. investigación de experiencias: dentro del programa ECSAD las universidades investigan el enfoque de cadena del programa DEJS. En los próximos meses se considerarán las posibilidades de iniciar este tipo de investigación también en los otros temas centrales. Por ejemplo, podemos investigar con universidades e institutos de conocimiento cómo dar forma al enfoque programático en programas relacionados con democratización o transformación de conflictos.

HD/Marzo 2007

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