ICCO Leergeschiedenis 8 januari 2008.pdf
ICCO Leergeschiedenis H5.pdf- Loading...
- No images or files uploaded yet.
|
|
ExperiencesLearning experiences: analysis of the programmatic approach in three Western-Africa education programmes
In 2008, deed Tom Willems (post doc), onderzoek voor ICCO naar de toepassing van de programmatische benadering in de ontwikkeling van drie onderwijsprogramma's in West-Afrika (Senegal, Mali en Burkina Faso). Hij heeft dit gedaan aan de hand van een aantal kernprincipes van programmatisch werken:
Zijn masterproduct bestaat uit twee delen, die hier te downloaden zijn: MP Deel 2 Analyse case studies FINAL !!.doc Vragen? Stel ze aan Machteld, die Tom heeft begeleid bij dit onderzoek
Learning Histories Publication by Hester Pronk and Hettie Walters The ICCO Alliance and in particular ICCO has initiated a rather fundamental change process since the start of the current business plan period. These changes concern the organizational structure and more importantly the manner in which we seek to realize influence of partners and civil society actors from the ‘South’ on the formulation of ICCO’s policies and strategic choices and the implementation of the corporate strategy.
This process is known as the ProCoDe process: Programmatic approach, Co-responsibility and Decentralisation.
The learning histories have focused on the programmatic approach implementation process. The programmatic approach implies that ICCO promotes (partner) organisations to work together in addressing a certain problem or working towards specific development objectives. In stead of supporting the work of individual organisations ICCO would like to support and promote collaborative processes.
This document is part of ICCO’s intention to learn from the changes we are implementing and to adjust our practice and in particular our way of co-operating with our partner organizations based on lessons learnt. It reflects the experiences that ICCO has gained with it partner organizations from 2007- September 2008 in 6 programmatic approach development processes.
The experiences have been ‘investigated’ using a learning history method. This implies that participants in the process of programme development have been interviewed and have been asked to reflect upon their experiences in the process and to share their perceptions and understanding in the different phases process of programme development with us.
The use of this method has allowed us to gain insight in the lived experiences of different actors involved, and a better understanding of their appreciation and understanding of what was actually happening and why it happened the way it did.
The cases that form the body of the document were selected on the basis of the following criteria:
These cases have already served us in deepening our learning about the programmatic approach. We have seen the diversity in the experiences, and have drawn some preliminary conclusions for the manner in which we go about initiating and supporting programme development. We have found some answers to the following questions:
· what are constraining factors,
· what are the driving forces,
· what are the roles to be played by ICCO staff that contribute to or hinder programme development,
· how can we promote truly participatory programme development,
· what are the conditions for this
· what are contextual factors that contribute to or hinder programme formation
· which systemic issues need to be addressed in the funder –fundee relation
· which other roles can, could, should ICCO play in this process.
We hope that you as reader find some point of reference in this document that can help you in making choices in programme development and steering a path in the still murky waters of programme development. We hope it inspires you to go on, to share experiences with other organizations and with others in the ICCO Alliance , to sometimes take a step back and reflect, and to learn from your experiences.
We will use this document in the ongoing learning process in the ICCO Alliance.
Utrecht, November 2008
Hettie Walters
Programme Coordinator Capacity Development
ICCO
_________________________________________________
Een bijdrage van Frans Hamer mbt Programmatisch werken in Malawi rondom voedselzekerheid
Voedselzekerheid. Programmatisch werken in Malawi (23 juni 2008) Maïs op het bordEen dag zonder maïspap, nsima, is een dag zonder eten. Alleen een stevige portie nsima vult de maag. Malawianen willen niet anders. Alternatieven deugen niet: alleen maïs en anders niet.
Maïs voor de handel Maïs is voedsel- en handelsgewas. De meeste boeren (m/v) zijn zelfvoorzienend, maar verkopen een deel van de oogst om aan geld te komen. Boeren zijn afhankelijk van de grillen van de markt. Opkopers, de ‘gieren’ maken onderling prijsafspraken. Boeren hebben het nakijken: letterlijk en figuurlijk zitten zij aan de grond. In slechte tijden verkopen zij bezittingen, zoals de houten deur, de fiets, het plaatijzeren dak, zaaizaad of kleinvee. De solidariteit onder boerengroepen komt onder druk te staan. Vrouwen en kinderen zijn de meest kwetsbare groepen. De hiv/aids pandemie ondermijnt de weerbaarheid van mens en samenleving. In goede tijden krijgen boeren zeer weinig voor hun oogst. De bestaanszekerheid is altijd precair: huishoudens balanceren van jaar tot jaar rond of onder de armoedegrens. Geen investeringen in het kleinschalige boerenbedrijf; gieters of kruiwagens zie je zelden. Hier en daar worden handpompen geïnstalleerd, met subsidie van overheid en NGO’s. Handelaren kopen maïs tegen bodemprijzen op, speculeren, verkopen met winst in binnen- en buitenland. In 2001, toen duidelijk werd dat Malawi voedsel tekort zou komen, is een groot deel van de maïs uitgevoerd. Diezelfde maïs werd weer ingevoerd, toen de noodhulp op gang kwam. Handelaren en vervoerders, vaak met politieke connecties, hebben woekerwinsten gemaakt. Regen, mest en zaaigoed Het sukses van de maïs op de velden is afhankelijk van regen. Maar ook van bemesting en zaaigoed. ‘Water is leven’ is een bekend gezegde in Malawi. Daar is een nieuw gezegde bijgekomen: ‘kunstmest is leven’. De levering van kunstmest en zaaigoed is een nationale zaak, een taak van overheid en NGO’s, en politiek beladen. Altijd goed voor grote koppen in de kranten. Honger maakt afhankelijk. Politici delen graag uit. Programma’s Na een slecht jaar, met te weinig regen, of teveel, te vroeg of te laat, slaat de honger toe. Overheid en NGO’s reageren met noodmaatregelen: voedselprogramma’s voor schoolgaande kinderen, levering van landbouwbenodigdheden en kleinvee. Boerengroepen worden versterkt, maar blijven een zwakke partij op de markt die wordt gedomineerd door opkopers. Programma’s bewegen van noodhulp naar rehabilitatie en ontwikkeling; na een slecht jaar herhaalt deze beweging zich. Programma ontwikkeling ICCO heeft een aantal jaren geleden, met APRODEV zusterorganisaties, partnerorganisaties bij elkaar gebracht in een ‘platform voedselzekerheid’. Dezelfde partners maken ook deel uit van het ACT forum, opgezet voor noodhulp inspanningen. Tegelijkertijd begon ICCO met een ‘capacity building’ programma, om het lerend vermogen van partners en ICCO te vergroten. Samen met partners ontwikkelde ICCO voorstellen voor de EU. Partners vormen nu een netwerk, voor uitwisseling van kennis en ervaring, en ook voor het formuleren van een lobby agenda. De samenwerking in APRODEV verband kwam onder druk te staan. Om snelle en zichtbare resultaten te laten zien, is DanChurchAid (DAC) met hun partnerorganisaties, die ook partners van ICCO, Christian Aid (CA) en EED zijn, een eigen koers gaan varen. Partners voeren DCA projecten uit voor DCA. Verder met programma ontwikkeling ICCO en CA werken aan het sluiten van een Memorandum of Understanding (MoU) waarin ICCO aan CA, met een veldkantoor in Malawi, een ruim mandaat toevertrouwt. Het MoU regelt dat CA samen met ICCO besluit over financieringen, per partner, over gezamenlijke activiteiten van en met partners (zoals pm&e, lobby, onderzoek, baselines, etc). CA volgt ook de programma’s van partners die al langer door ICCO worden gesteund. Het MoU wordt nu ontwikkeld, en vormt de basis voor een (financierings) overeenkomst met CA. In het programma wordt Disaster Risk Reduction (DRR) opgenomen. EED heeft te kennen gegeven op project basis (co-financiering per partner) aan te willen sluiten met CA / ICCO. CA en ICCO gaan verder met capaciteitsopbouw, gericht op linking & learning, met alle partners in Malawi. De verwachting is dat programma ontwikkeling leidt tot een verhoging van de kwaliteit van het werk van CA, ICCO en de partners, met als resultaat een grotere effectiviteit op doelgroep nivo: een vergroting van de voedselzekerheid. Programma ontwikkeling biedt ook de mogelijkheid om samen, en met een D&V partner, een lobby agenda uit te voeren. Een van de activiteiten zou het aanpakken van opkopers en hun prijsafspraken kunnen zijn, via wetgeving en het afdwingen van naleving van de wet. Met als resultaat een economisch gezond boerenbedrijf. Met deze inspanningen wordt geprobeerd het recht op voedsel te realiseren. Elke dag zeker één bord maïspap, liefst meer. Vragen voor de Actie & Reflectie groep - Hoe te waarborgen dat bij programmatisch werken de aandacht voor het proces ten koste gaat van de inhoud (en daarbij het zicht ontneemt op de beoogde resultaten)? - Hoe er zorg voor te dragen dat op termijn het Christian Aid / ICCO programma voedselzekerheid overgedragen kan worden aan de Regionale Werk Organisatie (RWO)? - Hoe om te gaan met organisaties als DanChurchAid Malawi die niet langer lijken te willen inzetten op samenwerking in APRODEV verband?
In 2007 is ICCO begonnen met programmatisch werken. Wat zijn de eerste ervaringen? Gesprek met relatiebeheerder Piet Posthuma, relatiebeheerder D&V, die in 2007 ook meewerkte aan onderwijsprogramma’s in de Andes.
Wat vind je van het algemene idee van programmatisch werken? ,,Het is een uitdagend concept, waarmee ook al veel ervaring is opgedaan overzee. Samenwerking gebeurt bijvoorbeeld in Latijns Amerika veelvuldig. Het nieuwe element bij ICCO is: we kaderen het anders dan gebruikelijk in. Niet alleen in een context met meer en veel meer diverse spelers, maar ook in de hele keten van internationale samenwerking van (geld)bron tot doelgroep. Daarbij pogen we verantwoordelijkheden lager in de keten, en op de juiste plaats, neer te leggen. Daar krijg je andere werkrelaties van. Boeiend. Het biedt tevens de kans om ngo’s – die toch van vreemd geld afhankelijk zijn – meer in te bedden in de eigen samenleving. Dit kan de duurzaamheid van hun interventies én hun eigen bestaanszekerheid ten goede komen.” ,,Als het lukt om via programma’s meer te wortelen in de samenleving, dan zou dat op zichzelf dus al een fundamenteel resultaat zijn.”
,,De opzet kan in verschillende vormen. In de Andes hebben we een studie laten uitvoeren om bestaande initiatieven in kaart te brengen. Zowel door partners zelf opgezette als door donor bedachte initiatieven. We wilden weten wat moet je doen en laten. Wat blijkt: het is niet altijd succesvol, en dan druk ik me voorzichtig uit, als een initiatief donor driven is. Dat zegt niet dat je het niet moet proberen, maar wel dat je met enkele zaken rekening moet houden.”
Wat moet je doen, en wat laten, volgens die studie? ,,Geen ongeduld toelaten. Accepteren dat het veel tijd kost (met het onderwijsprogramma blijkt dat je al gauw anderhalf jaar bezig bent.) Ga een leerproces aan. En doe dat samen. Drop niet ’n idee. In het onderwijsprogramma verliep het leerproces gezamenlijk.”
Ligt dat aan de partners in het onderwijsprogramma? ,,Dat ligt zeker ook aan de partners, maar die zijn niet alleen bepalend voor het slagen van een programma. Bij D&V heb ik ook goede partners, maar is het gezamenlijk leertraject nog nauwelijks begonnen. Waar het om gaat is gemeenschappelijkheid te realiseren. Gelijkwaardigheid in het leren. Als je de verkeerde uitgangssituatie creëert kunnen zelfs de beste partners daarmee niet uit de voeten.
En houden we daar rekening mee? ,,In theorie wel, de praktijk varieert. Ik hoop dat het een fase is, maar ik heb het idee dat we dit jaar meer in ICCO bepalen dan ooit tevoren. Die Andes-studie verduidelijkt dat we donordominantie moeten zien te vermijden, want dan krijg je alleen gewenst gedrag. En dat wreekt zich vroeg of laat. Kom met een idee, maar bespreek dat in vrijheid. Probeer het initiatief over te dragen aan de landen zelf. Zowel in Peru als in Bolivia hebben we een fact finding missie gedaan voor het onderwijsprogramma. De resultaten zijn uitgebreid besproken, we hebben seminars georganiseerd om te kijken of iemand het idee oppakt. In Peru is dat gebeurd met Ruta del Sol. Het eigenaarschap en de verantwoordelijkheid is in dit proces voor een belangrijk deel overzee komen te liggen. In Bolivia is het seminar net geweest. Maar ook daar bespeurde ik grote betrokkenheid en bereidheid. Als het eigenaarschap daar ligt, gebruik je programmatisch werken om gedeelde verantwoordelijkheid tot stand te brengen.”
Je had het net over theorie en praktijk, waar doelde je op? ,,Ik doel op de fase waar we nu in zitten. De programmaplannen D&V schrijven we op dit moment hier. Ik kan nog niet voluit gaan met de partners omdat we intern nog debatteren over de juiste focus. Dat vertraagt het proces wat we gezamenlijk moeten doorgaan. Men vindt hier bijvoorbeeld dat ik het programma nog te breed aanpak, dat ik moet focussen. De Andes-studie – (een derde) nog een leerpunt – ziet focus als resultaat van het gemeenschappelijk leerproces en niet als voorwaarde vooraf. Vanuit mijn ervaring deel ik deze visie. Ik wil komen met een sterk concept, dat hopelijk aanspreekt. Samen zullen we dan doorkiezen. In híer en nu al te sterk doorkiezen schuilt een risico: als ik hier goedkeuring krijg, moet ik het daar nog verkopen. Uit eigen ervaring verzet ik me wat tegen te veel focus. Het kan te beklemmend zijn.”
Betekent het dat je met een heel helder idee op pad moet, om dát met onbevangen gemoed te bespreken? ,,Ja, je moet juist met een heel helder eigen idee komen. Maar ik wil ook ruimte hebben en geven, ik wil niet te stringent focussen. Dat klinkt hier goed, dat geeft rust aan degenen die daar van houden, maar je moet niet een te star verhaal hebben. Zoals ik zei: het is een gezamenlijk leerproces waar we aan beginnen. Kom samen tot doelstelling, samenhang en strategie voor je programma. Als je te snel gaat en meteen partners uitsluit en moet afbouwen vanwege een te stringente focus- dat is niet mijn keuze. We zitten nu nog midden in dit debat.”
Persoonlijk? ,,Ja, misschien , maar er is vooral ook nog geen objectief criterium om te zeggen: jij valt buiten de boot. Dan gebeurt precies waar partners bang voor waren: dat we de nieuwe werkwijze gebruiken als truc om te saneren. De kwaliteit in de Andes is hoog. Organisaties zitten in veel netwerken, hebben een gewaardeerde stem (nou ja, niet bij iedereen uiteraard), werken ‘multiactor’. Als je die te vroeg in het proces afbouwt, begin je met verlies. De kunst is die breedte in een gezamenlijk proces toe te spitsen op en dienstbaar te maken aan één of enkele gezamenlijk te ontwikkelen programma’s. ”
Er zit dus spanning tussen het nieuwe idee en het risico partners te verliezen? ,,Ja. Je kunt in theorie zeggen: we bouwen af en beginnen opnieuw. Maar ICCO heeft die keuze nooit gemaakt. Ik heb dus zelf de keuze. En ik kies ervoor met veel huidige partners door te gaan. Al doende en gaandeweg blijkt wie meedoet en wie afvalt. Als ik nu te veel focus, dan gaan we een ander traject in. Dan wordt het alsnog donor driven.”
Ben je het ermee eens dat de relatie met partners te persoonlijk is, zoals Jack zei?En dat je die relatie moet depersonaliseren, en meer gezamenlijk beslissingen moet nemen? ,,Ik ben het met Jack eens dat de keuzes niet alleen mijn keuzes moeten zijn. Het ligt nu te veel bij de medewerker, tenminste, zo voel ik dat. Dat moet anders. Ik zie ICCO als werkgemeenschap. We moeten bij ICCO meer gezamenlijk keuzes maken, bijvoorbeeld als D&V Latijns Amerika. Ik heb geen slechte ideeën, maar als je samen besluit maak je betere keuzes en je hebt checks and balances. En in de toekomstig liggen die ook overzee.” ,,Naar mijn gevoel wordt het proces op dit moment nog niet méér gemeenschappelijk, maar verleggen we verantwoordelijkheden alleen van het ene individu naar het andere (dat bovendien verder van de praktijk overzee afstaat). Er vindt nog te weinig verschuiving plaats naar gemeenschappelijkheid, laat staan naar afgewogen checks and balances.”
Je hebt jaren ervaring. Je drukt je genuanceerd uit: je ziet dit als een fase die weer voorbijgaat (in een proces dat nog verder gaat?). Maar ik heb niet het idee dat je het licht al ziet. ,,Het is een zeer boeiend proces waar ik graag aan meewerk. Maar er is nog weinig interne aandacht voor wat het betekent. ‘Zoek het maar uit’, ‘modder maar aan’, dat was afgelopen jaar soms mijn gevoel. Ik kon nog te weinig bijdragen aan het procodeproces. Ik wil niet spreken voor collega’s, maar zelf ervaar ik mij als te weinig deelgenoot. De laatste twee weken bespeur ik ineens een omslag. Initiatieven schieten te voorschijn. De opgebouwde frustraties zakken als een mislukte pudding in elkaar. Wonderlijk hoe snel frustratie opbouwt en weer afbreekt.”
Werd je te weinig betrokken? ,,Minder betrokken. Ik moest er voor vechten. Een schat aan ervaring bleef onbenut. Het was roepen in een woestijn. Maar ineens merk ik dat er aandacht is voor de gerichte kennis van relatiebeheerders. Het moment om te oogsten komt dichtbij. Ineens komt dat Andes-rapport de organisatie in. Ineens is er ook aandacht voor mijn input.”
In hoeverre spelen persoonlijke zaken – zoals behoud van banen – een rol? ,,Tot nu toe hadden we het over pro en – iets minder uitgebreid – co. Daar sta ik achter. Dat dient een duidelijk doel: democratisering van de ontwikkelingsketen en bredere verankering in de civil society overzee. Decentralisatie is geproclameerd als onlosmakelijk daaraan verbonden. Ik ben niet zover dat ik daar ja of nee tegen kan zeggen. Het is mij te weinig onderzocht op voor- en nadelen. Wat draagt decentralisatie bij aan democratisering en verankering?
Denk na over wát je decentraliseert. Kijk uit dat er geen verwarring van rollen optreedt. Het kan botsen als wij financieren én capaciteit versterken. Want is die versterking wat de organisatie wil, of accepteert men dat omdat er een zak geld aan vast zit? Dat ligt subtiel, blijkt ook uit de literatuur. Denk na over die rollenscheiding. Wees je bewust dat je de organisatie met het geld bent. Zolang de financieringsbron hier ligt, is decentralisatie sowieso een moeizaam gebeuren. Controle en inrichting van een organisatie neigen altijd naar geldbron toe.”
Dat is sterk het geval in de huidige werkwijze. ,,Ja, en dit is de eerste keer in de geschiedenis van ICCO dat een idealisme, dat tegenwicht biedt aan de kracht van het geld, doordringt in het organisatiemodel. In het oude ICCO was de constante: weinig beweging. Nu lijkt het te gaan lukken om een stap te zetten die vroeger niet mogelijk was. We hebben zo’n sterk verhaal waarmee je de mammon kunt tegenwerken. Maar por favor breng het niet om zeep met een te snel decentraliseren. Ook hier geldt: misschien speelt deze discussie over kracht en zwakte van de decentralisatie wel, alleen ik hóór er niets van en weet niet waar en óf men op input zit te wachten.”
Er zijn allerlei onderzoeken gedaan naar Action Aid, Christian Aid… ,,…wij zijn geen Action Aid of SNV. Het valt overigens op dat de negatieve verhalen niet zijn meegenomen, maar dat doet er niet toe. Het gaat erom dat wij uniek zijn. Sommige activiteiten kunnen voor ons beter daar, sommige hier. Ga alsjeblieft niet te dicht op de mensen zitten. Blijf uit de buurt, dat is ook co-responsibility. De kans dat je met je decentralisatie je co-responsibility in de weg staat is aanwezig. ” ,,In mijn visie is het onlogisch om alles wat met uitvoering te maken heeft ver weg te leggen, zolang de controle en verantwoording naar geldbron toe bewegen. De buitenlandafdelingen draaien een groot deel van de omzet. Als je naar de zuigkracht van het geld kijkt, vraag ik me af tot hoever je die weg kan halen.
Hier spelen eigenlijk twee krachten. Centripetaal: het geld. Centrifugaal: ideëel. Daar zit de spanning. Op dit moment, met mijn beperkte kennis van zaken , lijkt decentralisatie me niet handig. Je creëert misschien een gigantisch communicatieprobleem, er komt strijd over macht (waar ligt die, toch hier, want hier is het geld). De kunst is het vinden van een werkbaar evenwicht, een draaglijke spanning. In zo’n model kunnen best zaken overzee.”
Ook als dat jouw baan is? ,,Stel: het betreft mijn werk. Dat zou niet leuk zijn, maar zover ben ik nog niet eens. Het beginsel moet besproken worden. Het gaat over een organisatiebelang en een partnerbelang, en uiteindelijk de effecten op doelgroepen. En pas daarna gaat het over personen hier. Mijn onrust zit hem niet in het persoonlijke belang. Ik wil meedenken over wat goed is voor de organisatie en de mensen overzee. Partners zitten niet te wachten op een geldschieter die op de stoep zit. Ik voel me onrustig omdat ik het gevoel heb dat dit niet herkend wordt, ook al probeer ik dit al meer dan een jaar bij tijd en wijle aan te zwengelen. Het is nu nog te veel een geloof dat ik om objectieve redenen niet deel. ”
En waar ‘procode’ uiteindelijk om begonnen is, meer resultaat voor de doelgroep, hecht je daar geloof aan? ,,Ja, geloof wel. Maar als je nu een kosten-batenanalyse maakt dan vraag ik me af wat de uitkomst is. Dat ligt mede aan de fase waarin we zitten. Nu investeren we veel. De baten komen later. Het is geen eenvoudig hallelujaverhaal. We kunnen het niet leuker maken, wel beter. In feite wordt het moeizamer en lastiger met al die overleggen, samenwerken, checks and balances, medeverantwoordelijkheid et cetera. Maar als het goed is wordt het systeem ook steviger en duurzamer. Ik noemde het in het begin een bijdrage aan de democratisering in de ontwikkelingsketen. Democratisering is niet voor bange mensen. En democratie is lastig. Het is iets gezamenlijks, zowel hier als daar. Dat moet de kracht zijn van het model. Gedeelde verantwoordelijkheid binnen ICCO en gedeelde verantwoordelijkheid in relatie met onze partners overzee. En nog mooier wordt het als de geldbronnen lokaal kunnen worden aangeboord door de lokale structuren. Dat zou veel spanning uit het model halen.”
RALPH SPRENKELS:
Ralph Sprenkels was in juli 2007 weer even terug in Utrecht en deelde zijn ervaringen met de opzet van een programma met een aantal collega's
Programma Ontwikkeling in de Praktijk Gesprek met Ralph Sprenkels (door Erica Wortel, R&D) Ralph zit sinds maart 2007 in Midden Amerika en is bezig met het opzetten van het programma: ‘Jongeren en Geweld’ in de regio. Na vier maanden is hij weer even terug in Utrecht en vertelt over zijn ervaringen.
Hoe doe je dat nu ‘Programma Ontwikkeling? Volgens hem is er geen blauwdruk: ieder programma is anders en heeft verschillende mogelijkheden. De ‘mapping’ die gedaan is naar de diverse actoren levert een veel kleurige lappendeken op. Er zijn veel spelers actief op het thema ‘Jongeren en geweld”; en er is een grote en op het eerste gezicht behoorlijk willekeurige geografische spreiding van de donoren; ze zijn in verschillende landen in MA actief en ieder legt weer zijn eigen specifieke accent binnen het thema vanuit hun beleidskaders. Sommige organisaties hebben wel een vertegenwoordiging in de regio, andere weer niet; beleid kan ook sterk per land verschillen, afhankelijk van de invulling van de landencoördinator.
Hoe ga je om met deze verschillende “krachten”? Als ICCO/Kerkinactie ben je een van de spelers in dit brede veld, je bent niet de enige organisatie die zich met deze ontwikkeling bezig houdt. Vraag is waar je denkt een verschil te kunnen maken, met wie ga je samenwerken. Zo zijn er bijvoorbeeld in El Salvador ongeveer 55 INGO’s met een of andre vorm van vertegenwoordiging in het land, waarvan 22 Spaanse NGO’s. De omvang van de geldstromen is verschillend, sommige kleine organisaties zijn wel lokaal vertegenwoordigd en praten volop mee in lokale fora. Andere organisaties als Cordaid zijn ook actief op dit thema en zien de activiteiten van ICCO/Kerkinactie op dit moment nog te veel als “concurrentie”. Uiteindelijk gaat het erom om te kijken met welke organisaties je strategische en inhoudelijke samenwerking kan aangaan – deels binnen je partnerbestand deels daarbuiten.
Waar gaat het programma zich op richten? De afgelopen maand (augustus) was er de eerste vergadering van de regionale adviesraad van het programma; in oktober vindt de eerste algemene vergadering van partners van het programma plaats (eerdere bijeenkomsten vonden plaats in de formuleringsfase van het programma) en daar gaan we samen de planning voor 2008 doen. Een van de trajecten die al loopt voor het voorjaar van 2008 is een ‘ronde tafel’ conferentie over het thema “Jongeren en Veiligheid te organiseren. Dit gebeurt in samenwerking met ICCPG, een Guatemalteekse NGO, en met Terres de Hommes Duitsland. Een uitdaging is de lokale organisaties ook bij de regionale agenda te betrekken. Daar hebben ze zelf veel aan, en dat zijn contacten en relaties waarin wij als donor vaak ook redelijk goed gepositioneerd zijn. Het helpt dat we we in verschillende landen actief zijn, en zo het bredere plaatje vaak beter in de gaten kunnen houden.
Welke dillema’s kom je tegen bij de programmaontwikkeling? Veel netwerken zijn donorgestuurd en dat wil je juist niet. De kunst is bestaande netwerken aan elkaar te verbinden op regionaal niveau en niet het ‘eigenaarschap’ te claimen van die netwerken als zijnde “ICCO netwerken”. ICCO/Kerkinactie kan een goede faciliterende rol vervullen om ook lokale organisaties toegang te geven tot de regionale agenda en tot de regionale netwerken, en deze regionale dimensie op die manier te versterken. “Ownership” blijft een lastige discussie; hoe meet je het? De komende maand proberen we het met een participatieve planning nog meer vorm te geven. We zullen er nog goede indicatoren voor moeten bedenken. Dat gaan we samen met de partners doen in de vergadering van oktober.
Een ander dilemma is de spanning tussen institutionele ondersteuning en programmatisch werken. Een manier om daarmee om te gaan is simpelweg te starten met ICCO/Kerkinactie partners en kijkt wat de toegevoegde waarde van het programma kan zijn, maar zonder er in eerste instantie al te veel contractuele implicaties aan op te hangen. Het programma focust dan met name op datgene wat je samen kan doen, de toegevoegde waarde die je als collectief van partners, als makelaar, en als internationale lobbyist kan hebben, en niet op het inpassen van de financieringen in het programmastramien en of de programmatische inhoud. Bij een deel van de partners die meedoen aan het jongerenprogramma geldt dat andere relatiebeheerders direct contact houden met partners over de financiering en organisatieontwikkeling, en vanuit het programma bieden we inhoudelijke capaciteitsontwikkeling en aansluiting bij regionale platfora. Vraag is hoe je deze taken goed op elkaar laat aansluiten, het vergt regelmatig overleg en begrip.
Waar ben je nog meer tegen aangelopen? Waar vooraf niet in is voorzien is de “administratieve” ophanging van het programma. Omdat ICCO nog geen eigen rechtspersoon heeft is het nu ondergebracht bij FLACSO, een van de partners in het programma. Zij doen het administratieve beheer.
Wat nog verder moet worden uitgewerkt is het mandaat van de coördinatie-instantie van de partners zelf; hoe kom je tot een gezamenlijke bestuursstructuur met partners. De deelnemers – grote en kleine organisaties – steken daar ook tijd en capaciteit in. Het is voor hen ook zonder meer een nuttige exercitie, maar ik denk dat we kritisch in het oog moeten houden wat het op termijn oplevert. Ook zij zullen een kosten/batenanalyse maken. Hoeveel steken we in dit ICCO traject? Wat levert het op? Daarvan maken lokale organisaties een inschatting en dat is zonder meer legitiem. Voor kleine organisaties kost het relatief meer tijd en zal het een inspanning kosten hen blijvend te betrekken. Wellicht zijn daar ook nog een aantal capaciteitsopbouwslagen te maken voordat ze het idee hebben dat ze honderd procent kunnen meedraaien.
De adviesraad heeft haar eigen mandaat vastgesteld, wat heel goed is voor het draagvlak van het mandaat. Maar het is nadrukkelijk een adviesmandaat en geen besluitvorming.
Wat zie je als uitdaging? Het is een nieuw model van werken met veel potentieel en de ambities / verwachtingen zijn hoog. Hoe koppel je de politieke discussie aan de problematiek van jongeren én zorg je dat jongeren zelf en NGO’s actief in dit veld een proactieve bijdrage kunnen leveren? We zullen ook moeten ontdekken wie welke rol kan spelen in het netwerk; wie pakt wat op en hoe gaan we de gezamenlijke activiteiten vorm geven. En de grootste uitdaging is misschie nog wel deze: hoe zorgen we er voor dat het jongerenprogramma goed aansluit bij andere ICCO programma´s in de regio? Programma´s hebben een proces van inhoudontwikkeling nodig waarbij de agenda noodzakelijkerwijs smal gemaakt wordt. Maar als die agenda eenmaal vorm heeft gekregen is het volgens mij vooral ook weer zaak om de mogelijke aansluiting bij al het andere wat ICCO doet in de regio maximaal te benutten. Dat geldt zowel voor de programma in hetzelfde thema (D&V) als voor programma´s van de andere thema-afdelingen.
Hoe monitor je het proces? Het monitoringsprotocol is minder gericht op het proces van programmaontwikkeling en meer op de resultanten ervan. Het zou goed zijn het proces – bijvoorbeeld rond coördinatie, content management, toegevoegde waarde – goed vast te leggen. Daar is nu nog niet in voorzien. We willen graag dat anderen ook van onze ervaringen kunnen leren, al is het maar om niet dezelfde fouten te maken. Voor het jongerenprogramma is een MTR voorzien in 2008, dus dat komt met rasse schreden dichterbij.
Wat verliep minder goed? Tja, in het begin heb ik vooral veel tijd moeten steken in logistieke zaken en papierwerk; het ‘kwartier’ maken nam meer tijd als ik vooraf had bedacht.
Wat vond je tot nu toe het leukste aan je werk? Of waar ben je het meest trots op? Wat erg leuk is, is het feit dat ik in de regio samenwerk met inspirerende mensen, zowel partners, leden van de adviesraad als leden van het capaciteitsopbouwteam, mensen die allemaal hun eigen specialiteit en ervaring hebben in de regio. Ondanks dat het een programma is met veel partners, en er veel geografische spreiding is, voelt het toch steeds meer als “teamwerk”.
Waar ik trots op ben is hoe we bij ICCO het geval hebben opgepakt van ernstige vervolging van een van onze partners in El Salvador die (valselijk) beschuldigd wordt van terrorisme. Een flink aantal mensen bij ICCO sprong in de bres, en uit een kortstondige intensieve samenwerking van mensen in Utrecht, ICCO partners en ICCO personeel in het veld, werd een hele effectieve lobbycampagne opgezet, die ook snel resultaat boekte, en nog steeds aan het boeken is. Hieruit blijkt mijns inziens hoe nuttig het is dat wij onze partners zowel vanuit het veld als vanuit Utrecht kunnen ondersteunen.
Vragen stellen? Ervaringen delen met collega’s? Ralph is zeer geïnteresseerd; iedereen is welkom in de regio, en mailen kan altijd: Ralph.Sprenkels@iccoenkerkinactie.nl
_uacct = "UA-2036800-18"; urchinTracker();
|
Anonymous
Create an account or Log in
To join this workspace,
request access.
Already have an account? Log in!
View this site in: EN - FR - PT - ES
-
If you need help send a message
- Exchange of experiences,
- Gender
Add learning toolbar to your browser
All ComPart wiki's, as this one,
are subject to the
Comments (0)
You don't have permission to comment on this page.